Il problema
Chiedere ai progettisti di creare un prodotto significa iniziare una commessa che deve avere come risultato: qualcosa di eccellente, nei tempi previsti e secondo un budget di costo.
Queste note si soffermeranno proprio sul terzo aspetto, l’aspetto economico del prodotto creato.
Il primo punto da fissare è l’orizzonte temporale su cui osservare il costo.
Se, per esempio, costruiamo un macchinario ordinato da un cliente, il costo che dobbiamo rispettare è quello previsto a budget per questa commessa. Costruito il macchinario, secondo le specifiche tecniche e nei tempi previsti, verifichiamo di avere rispettato il budget e il discorso finisce.
Se invece progettiamo un prodotto che poi dovremo produrre a ciclo continuo per venderlo ai nostri clienti, il costo di cui parliamo non sarà solo quello di progettazione e di costruzione del prototipo, come nel caso precedente, ma anche di produzione in continuo. In questo caso, infatti, le decisioni prese in sede di progettazione avranno forti ripercussioni anche nei costi di produzione, durante l’intero ciclo di vita del prodotto.
Ma in questo secondo caso il discorso si fa molto delicato. Non è affatto facile, infatti, rilevare il sottile collegamento che unisce la progettazione di un prodotto disegnato per la nostra produzione e gli sforamenti di costo che si rilevano, anche molto tempo dopo, nella produzione ordinaria del prodotto stesso.
Rilevare questo problema, come spesso accade nel controllo di gestione, non è un discorso di numeri, per il quale ci vorrebbero contabilità direzionali avanzatissime e, spesso, inutilmente costose. Centrare e risolvere questo problema è invece un discorso di ragionamenti, per il quale non ci vogliono software avanzatissimi e server superpotenti, ma persone che si fermino a pensare e a scambiarsi valutazioni.

Il momento progettuale
Ma perché il progettista ha tutta questa importanza nell’analisi dei costi? Se pensiamo al prodotto da progettare come una commessa, sappiamo che il momento più importante è quello della sua definizione. In quella sede si decidono le linee del lavoro, si decide se una cosa la facciamo in un modo o in un altro. Si definiscono le modalità ed i costi: come si usa dire nel project management, si “impegnano i costi”. La cosa è molto sfuggente, perché il progettista che prende una decisione si chiederà, solo, se tecnicamente essa è giusta o meno. Spesso non si pone il problema se a livello di costo, oggi, nella progettazione della commessa, o domani, producendo quel prodotto, potrà originare costi aggiuntivi.
Il momento progettuale è quindi quello più importante, perché con le sue decisioni il progettista va ad incidere su un orizzonte molto ampio. Ma questo non significa che debba essere colpevolizzato. Egli infatti non è, e non deve essere, un soggetto isolato, ma un elemento della catena del valore aziendale, perfettamente inserito in essa, con i suoi fornitori e clienti interni. Se a lui non arrivano le giuste informazioni, per esempio, egli non sarà attore ma vittima di questa situazione e spesso se ne prenderà la responsabilità senza averne colpa.

Alcune casistiche
Vediamo adesso alcune casistiche che non rappresentano una elencazione esaustiva, ma solo esempi per descrivere le varie modalità in cui il problema può manifestarsi.
1) L’impostazione mentale
La mente del progettista è tesa al raggiungimento della perfezione tecnica, dell’avanzamento tecnologico, dell’eccellenza tecnica. Un progettista appassionato del proprio lavoro e del proprio ruolo tenderà a creare un prodotto che metta in luce le proprie capacità, conoscenze ed abilità. Ma, attenzione, non è solo il progettista che desidera fare qualcosa di “bello”, perché spesso sono anche gli input che riceve dall’azienda. Anche l’azienda è orgogliosa del proprio know how, della propria capacità tecnologica, ed è quello che chiede al progettista in modo esplicito, ma più spesso implicito. Se pensiamo a questa direzione, osserviamo come siamo su un binario ben diverso dal contenimento dei costi o dall’utilità del cliente. Ed è questo che spesso si vede, con prodotti ottimi, anche troppo belli ed avanzati: peccato che non servano ai clienti. Sono costati tanto, costeranno tanto tra sviluppo, produzione e manutenzione, peccato che ai clienti sarebbe bastato anche meno e magari più funzionale. Come disse una volta il presidente di una grande casa automobilistica francese, commentando un modello di auto da loro prodotto “quest’auto ha sicuramente fatto felici i nostri progettisti, ma non i nostri clienti”.
2) Responsabilità legale o aziendale
In altri casi i progettisti sono pressati dalla responsabilità. Vi può essere una responsabilità legale, si pensi al mondo dell’edilizia. Ma anche una responsabilità aziendale: un prodotto che non funziona subito, il cliente che non collauda, magari come scusa per spuntare qualche sconto supplementare, o, ancora, un ufficio pubblico che non approva un atto del progettista. In tutti questi casi parte subito l’attacco al progettista, il quale rimane come “vaso di coccio” tra cliente e azienda. Naturale che egli si tuteli, abbondando in tutto e su tutto: come diceva un imprenditore “devo spiegare ai miei progettisti che se un asse deve reggere almeno 2t, il livello superiore può essere 2,1, 2,5, 3, non necessariamente 4, 5, 9”.
3) Modifiche per il cliente anche di lieve entità
Al progettista arrivano tanti input, spesso perentori. Nel caso 1) l’input è “fai un bel lavoro”, nel caso 2) “non sbagliare”. Un altro input che arriva è “fai contento il cliente”andando ad effettuare tutte le modifiche che lui chiede. Così vengono effettuate modifiche costose senza opposizione ovvero reclamando delle varianti, altre volte semplicemente si crede che la modifica chiesta non faccia alcuna differenza. In tutti questi casi vengono modificati aspetti che poi creano aumenti di costo, senza alcuna reale contropartita.
4) Uscita dallo standard
Introducendo le soluzioni che si reputano migliori a livello tecnico, si dimentica il costo che si crea uscendo dallo standard. Se per esempio, le macchine per il taglio della lamiera operano in multipli di dieci centimetri, ed io progetto un fuori standard di lunghezza 12, non solo dovrò poi tagliarlo separatamente dal flusso delle macchine, ma quegli otto decimi di centimetro saranno uno sfrido il cui costo peserà sul prodotto. Oppure se progetto un foro nella parte inferiore del prodotto, mentre le mie macchine sono impostate per forare solo la parte superiore, dovrò poi capovolgere ogni volta il prodotto per poterlo produrre e subirò un aumento dei tempi, e quindi dei costi di produzione.
5) Nuovi fornitori
Anche il tipo di materiali e componenti utilizzati nel prodotto potranno provocare un aumento dei costi. Se introduco determinati elementi reperibili solo da un fornitore con il quale attualmente l’azienda non collabora, questo provocherà una complessità che avrà un costo. L’Ufficio Acquisti dovrà ricercare un fornitore nuovo, contrattare, emettere un ordine, subire condizioni non ottimali, visto che si acquista solo un componente. Se quel componente era necessario, va fatto, ma se era solo “meglio” bisognava valutare l’alternativa tra vantaggi e svantaggi.
6) Il lotto
Se il progettista complica troppo il prodotto, o ne crea alcune parti che non soddisfano il cliente, una delle conseguenze sarà che del prodotto stesso se ne venderà poco. In questo caso il costo del prodotto sarà superiore a quanto previsto perché se ne venderanno meno e i costi non saranno ammortizzati. Ma un’altra conseguenza, anche più devastante è che, forse, i lotti di produzione saranno più bassi, ovviamente nel caso in cui si la produzione segua gli ordini e non lavori per il magazzino. Essendo più bassi i lotti inevitabilmente i costi saranno più alti: questo accade perché il costo del lotto, che è fisso, tra attrezzaggi, ordini di produzione, spostamento di materiali etc. sarà caricato su volumi minori. Sarà automatico, in questo caso, eccepire al progettista che il suo prodotto, alla fine, costa di più di quello che si era preventivato. Ma questo è spesso un errore: il prodotto ha un costo maggiore, non perché è stato progettato male, ma perché si vende poco e questo perché è stato pensato, non progettato, male. Bisogna quindi cercare chi ha fatto la strategia, cioè il marketing o la dirigenza e non il progettista. E’ insomma la vecchia storia delle guerre fatte anche se erano perse in partenza, dove poi si da la colpa ai soldati perché non le hanno vinte.

Le soluzioni: la necessità dei flussi informativi
Poiché non si deve cercare una colpa ma risolvere un problema, la prima domanda da farsi è: ma ai progettisti queste informazioni sono state trasmesse?  Questo è un punto nevralgico del flusso informativo aziendale ed è anche il più difficile. Se i progettisti non dialogano con tutti gli attori posti lungo la catena del valore del prodotto, tutti i problemi che abbiamo esposto continueranno a presentarsi a tempo indefinito. Ma farli dialogare non è così automatico, perché parlano lingue diverse. I progettisti parlano il “linguaggio degli ingegneri”, dove l’importante è che il prodotto funzioni e sia tecnicamente avanzato. Gli altri parlano tante altre lingue, quelle dei commerciali degli amministrativi, dei logistici, dei produttivi. Non ci sono alternative al fatto che queste istanze debbano essere condivise e conciliate.
Il modo in cui queste informazioni possono transitare varia da azienda ad azienda e i canali possono essere molteplici. In primo luogo formazione incrociata, affinché ognuno possa conoscere e metabolizzare le problematiche dell’altro. Poi riunioni costanti finalizzate allo scambio di informazioni e, molto importante, inserimento nei gruppi di progetto dei soggetti posti lungo la catena del valore del prodotto.
Altro flusso informativo fondamentale è il feedback, cioè dare ai progettisti riscontro di quello che hanno fatto. Anche in questo caso non si tratta di bloccare qualcuno sulle proprie responsabilità, ma di capire fino in fondo quello che accade ed effettuarne una valutazione condivisa. In questa fase deve essere molto proattivo il controllo di gestione, con il compito, non facile, di rappresentare quello che accade con numeri, anche approssimati, ma incontrovertibili.

Conclusioni
Non ci sono alternative, insomma, al fatto che il mondo dei progettisti e il mondo del resto dell’azienda debbano dialogare. Essi devono comprendersi ed insieme ricercare la massimizzazione del risultato per l’intero sistema azienda. Non è buonismo, ma puro business. Tenendo sempre presente che questo dialogo sembra molto facile all’apparenza, ma è una vera sfida dal punto di vista culturale.

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