Analizzare un report finale di commessa
Le ricerche e le elaborazioni hanno costituito l’analisi: il report che viene esaminato è la sintesi. Ma quali devono essere gli aspetti di sintesi su cui concentrarsi?
Il report ha il compito di trasformare i numeri in informazioni, cioè negli strumenti per prendere le decisioni. Se parliamo di report finale, quando la commessa è finita, le decisioni da prendere saranno relative alle commesse che verranno.
Quindi le risposte da avere dal report non saranno tanto su come è andata, perché ormai, bene o male, è andata. Quello che dobbiamo chiederci è cosa possiamo capire dall’andamento di questa commessa che ci possa servire per quelle successive.
Ecco quindi la domanda di sintesi da chiedere al report finale: cosa posso fare di meglio nelle prossime commesse?
Questa domanda origina le cinque che andremo ad elencare.
Definiamo subito cosa significa fare di meglio. La commessa è un progetto che deve raggiungere contemporaneamente tre obiettivi: quello che deve essere fatto, entro quale data e nei limiti di un budget di costo. Se raggiungiamo tutti e tre gli obiettivi abbiamo vinto, se ne manchiamo anche solo uno (il prodotto viene contestato, la consegna è in ritardo, il budget sforato), abbiamo perso. Fare di meglio significa semplicemente vincere e non perdere.
Quindi dai report finali di commessa noi dobbiamo capire quali decisioni prendere affinché, nelle prossime commesse, l’azienda vinca la sfida della commessa, cioè raggiunga contemporaneamente i tre obiettivi, facendo quello che è stato promesso al cliente, entro la data fissata e rispettando il budget di costo.

La prima risposta: come e quando abbiamo guadagnato
La prima risposta che dobbiamo ricercare è economica. Dobbiamo capire se abbiamo guadagnato e in quale momento della commessa. Il conto economico di commessa, con i suoi vari saldi significativi, fornisce il dato sulla redditività, e questo è abbastanza classico di un report. Quello che invece è più impegnativo è capire la differenza tra quanto previsto in sede di assunzione della commessa e quanto effettivamente realizzato. Questa differenza non deve solo essere quantificata, ma anche ubicata, per capire in quale voce del budget è nata e perché. Per esempio se lo scostamento è su alcuni componenti, il report dovrà dire se ne abbiamo utilizzati più di quanti preventivati, ovvero se li abbiamo pagati di più. Andando avanti con le domande dovremo anche chiederci se questa redditività è nata nella commessa originaria oppure da varianti richieste successivamente.
Altra risposta importantissima è capire se realmente la previsione che si era fatta relativamente alla commessa era corretta.
Infatti la previsione fatta in sede di preventivo può non essere corretta, in quanto mancano tutte le informazioni che il cliente, volutamente o meno, non ha fornito. Nel report serve quindi il dato intermedio: dopo il preventivo quando abbiamo analizzato a fondo la commessa ormai acquisita, e prima di partire con la sua esecuzione, quanto era l’utile atteso reale? La cosa può fare molta differenza, perché l’utile previsto dai commerciali poteva essere falsato da concessioni al cliente o altri aspetti che poi si sono manifestati dopo. Inutile poi prendersela con il capo commessa, se i risultati non sono stati raggiunti. Ma è vera questa interpretazione, oppure è vero il suo contrario, cioè che i problemi erano normali, gestibili, ed è stato proprio il comparto produttivo a non sapere gestirli?
Quindi la prima risposta economica ci deve dire se abbiamo guadagnato, se dovevamo guadagnare più o meno e perché, e se lo abbiamo fatto per effetto di varianti o per la commessa originaria. Questo ci dirà molte cose per il futuro, sull’affidabilità dei preventivi, sull’importanza delle varianti e sulle performance del capo commessa.

La seconda risposta: quale è stato l’andamento temporale
La prima risposta ha riguardato l’aspetto economico, mentre la seconda deve riguardare l’aspetto temporale. Un report durante l’esecuzione della commessa ci dirà dove siamo come avanzamento e se siamo in ritardo o in anticipo. Ma alla fine della commessa l’avanzamento non interessa in quanto abbiamo finito. Interessa però sapere cosa è accaduto, se siamo stati in grado di rispettare i piani o se sono accaduti molti ritardi. Anche se i ritardi li abbiamo recuperati, resta il fatto che sono accaduti e nelle future commesse potremmo non riuscire a recuperarli. Se chiediamo al capo commessa perché abbiamo avuto certi ritardi, egli riferirà di fatti che sono accaduti. Ecco quindi che mentre nel report leggiamo dei ritardi, in realtà si è trattato di un accadimento. Allora la domanda non sarà perché c’è stato quel ritardo, ma perché è accaduto quel fatto: non cosa è successo, ma perché è successo. Risalire alle cause ci permetterà di non farlo accadere nelle prossime commesse.

La terza risposta: cosa accade dopo la commessa
Ogni commessa ha una data come traguardo finale. Questo è necessario per avere l’obiettivo di consegna, per poter definire se la tempistica è stata rispettate e anche per poter tirare le conclusioni economiche. Ma l’onda lunga economica della commessa va ben oltre il momento a cui fa riferimento un report, in quanto traguardo temporale della commessa. Il report deve fare una previsione se ci sono altri costi che arriveranno. Si pensi alla garanzia su un macchinario. Se sulla nostra commessa dove si è guadagnato 120, arriva un costo da coprire in garanzia per 150, non è vero che si era guadagnato, anzi si era perso. Ma se questo costo arriva quattro anni dopo, non si può certo aspettare anni ad elaborare i conteggi della commessa.  Oppure potrebbe anche essere vero il contrario, perché a questa commessa potrebbero essere collegati ricavi e margini per il futuro. Si pensi ad un macchinario che ci assicuri un flusso futuro di vendite di materiali consumabili, oppure di parti di ricambio, su cui possiamo marginare in modo redditizio. La previsione su cosa succederà dopo la chiusura della commessa è una risposta da richiedere al report. Ovviamente non si tratta di prevedere il futuro, ma di definire uno scenario probabile per capire il reale risultato di commessa.

La quarta risposta: rischi previsti e rischi avverati
Il processo di commessa è qualcosa di fluido: si fanno piani, poi si modificano in base agli accadimenti e alle conseguenti necessarie variazioni. L’analisi dei rischi, fondamentale in ogni commessa, deve essere alimentata in continuo: essa fa in modo che un evento non risucceda, ovvero che siamo pronti a gestirlo. Molto spesso è sottovalutata, salvo poi quando l’evento accade, si accusa la sfortuna o l’imponderabilità per non aver potuto prevederlo. Solo l’esperienza è in grado di permettere una migliore analisi dei rischi: la loro natura di aleatorietà non potrà mai garantire che non vi siano rischi non previsti o non gestibili in anticipo, ma la continua analisi permetterà di diminuire questo aspetto. Il report dovrà quindi rendere conto dei rischi previsti, della valutazione della loro probabilità ed impatto, del loro accadimento successivo. Un report che riporti queste informazioni permetterà un continuo miglioramento, nelle commesse successive, di quest’analisi.

La quinta risposta: cosa abbiamo imparato
Codificare in un report la valutazione di come una commessa ci ha arricchito a livello di cultura aziendale, è un passaggio culturalmente molto forte. Alla consegna, che in genere sancisce la conclusione, il pensiero prevalente è rivolto alle prossime commesse, tralasciando tutto quello che si è imparato, sbagliato, fatto o non fatto nel progetto appena concluso. Quello che abbiamo imparato non sono solo nuove pratiche, fornitori non idonei, nuove competenze. Ci sono anche le cose che abbiamo fatto e che potremo riutilizzare nelle commesse successive. Le competenze ed informazioni acquisite dovranno essere condivise e fatte girare, mentre ciò che potremo riutilizzare deve essere archiviato, in modo da potere essere richiamato in futuro. Inserire tutto questo in un report obbliga a farlo, a fissare il concetto che, magari in una commessa non si è guadagnato tantissimo, ma si sono imparate un certo numero di cose che potranno farci guadagnare in competitività nel futuro.

Conclusioni
Nella creazione dei report si deve allo stesso tempo essere strutturati e flessibile, due caratteristiche che, almeno all’apparenza, potrebbero sembrare antitetiche. Bisogna essere strutturati, per creare report chiari, sintetici, su cui non ci si debba concentrare per capire i numeri, ma solo per capire i problemi. Ma bisogna essere flessibili, per trovare il modo di rappresentare problematiche che talvolta sono sfuggenti, come quelle relative all’analisi dei rischi e a quanto si è imparato.
Nella creazione di un report bisogna mettersi sempre dalla parte di chi lo legge, affinché siano minime le domande di spiegazione del dato: se una domanda c’è significa che potremmo non essere stati chiari e quindi riflettere su un miglioramento. Talvolta basta poco, un colore, una colonna, una legenda in più per spiegare tante cose.
La chiarezza non sarà data dal grande numero di cose che scriviamo e rappresentiamo, anzi quello è spesso il percorso della non chiarezza. La chiarezza spesso si ottiene con il sistema “ad albero” il “drill down” come dicono gli informatici, in cui un dato mostrato come sintetico può essere esploso, se necessario, nella sua analisi.
Per rappresentare il senso di un report possiamo associarlo a due oggetti, a cui, contemporaneamente, deve assomigliare. Il primo è un giornale ben fatto, dove si acquisisce immediatamente il polso degli avvenimenti secondo una sequenza di importanza. Il secondo è un libro, dove, scegliendo un argomento, posso approfondirlo e rifletterci sopra.
Come un giornale il report mi dice subito cosa sta accadendo. Ma per avere certe informazioni, può essere necessario approfondire determinati aspetti che il report mi ha segnalato.

 

 

 

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