Il problema
Come sappiamo la commessa deve raggiungere contemporaneamente tre obiettivi: cosa dobbiamo fare (obiettivo tecnico), entro quando (obiettivo temporale) e a quale costo (obiettivo economico). Sappiamo anche che i tre obiettivi sono strettamente correlati. Possiamo, per esempio, raggiungere l’obiettivo di tempo a scapito di quello tecnico, perché abbiamo “tirato via” il lavoro, ovvero a scapito di quello economico, perché abbiamo dovuto fare straordinari, con un costo orario maggiore, ovvero perché siamo dovuti ricorrere maggiormente a squadre esterne.
Una correlazione che spesso stupisce per la sua entità è quanto il mancato raggiungimento dell’obiettivo di tempo provochi, a cascata, il mancato raggiungimento dell’obiettivo di costo. E’ abbastanza intuitivo che se una commessa si protrae oltre il suo tempo stabilito, questo possa provocare un aumento del costo, ma quello che stupisce è l’entità del suo aumento. Sottovalutare questa dimensione porta talvolta in azienda ad un certo fatalismo: molte volte ho sentito discorsi stile “abbiamo ritardato la consegna, ma alla fine non è successo nulla, perché comunque abbiamo rispettato i costi preventivati e il cliente poi si è calmato”.
Il controllo di gestione di commessa deve inviare alla direzione le informazioni per capire se questa affermazione è reale, o totalmente infondata.
Vediamo adesso quali sono le maggiori componenti che, a seguito dell’aumento dei tempi, originano un aumento dei costi.

L’aumento dei costi fissi
Il primo impatto, forse quello più intuibile, lo abbiamo sui costi fissi. Un costo è fisso perché è costante nel tempo, ed il tempo è la sua discriminante: più scorre il tempo, più decorre il costo. Se un cantiere edile dura sette mesi invece di quattro, la gru che ho impiegato, che viene imputata per un valore mensile, vedrà quel valore aumentare da 4 a 7. Si potrà obiettare che sarebbe comunque stata inutilizzata per tre mesi sul piazzale dell’azienda. Ma potremmo anche chiederci se in un altro cantiere si è dovuti ricorrere ad un noleggio esterno, in quanto mancava la gru. Pensiamo anche alla sua usura per un utilizzo più prolungato, ai costi di manutenzione, o di collaudo dopo un certo numero di ore e così via. Pensiamo ai costi fissi relativi alle attività di ufficio, dall’amministrazione al personale di controllo, ai project manager. Se le ore del personale di ufficio vengono caricate direttamente nella commessa, il loro aumento per effetto del tempo apparirà chiaramente, in caso contrario resterà in quel limbo dove si sa che si spende in più, ma non se ne conosce la misura.

I costi variabili che dipendono dal tempo
Vi sono molti costi variabili che dipendono dal tempo. Pensiamo allo stesso esempio della gru, che invece di essere di proprietà, cioè il caso del costo fisso, è noleggiata dall’esterno e quindi variabile. Pensiamo ancora ai professionisti che devono sviluppare attività collegate con il tempo, come un responsabile della sicurezza, o servizi pagati a tempo, come la vigilanza. Se pensiamo ad un cantiere bisogna anche chiedersi perché il tempo è stato superiore a quanto previsto. Se infatti il cantiere è stato fermo alcuni costi variabili non sono decorsi, ma se ha lavorato comunque tanti costi variabili hanno continuato a scorrere. Dall’energia alle utenze, alla stessa mano d’opera tutto il costo variabile è scorso per un periodo superiore a quanto previsto, ma l’output è rimasto fermo. Per non parlare poi del costo massimo, appariscente, collegato con lo sforamento dei tempi costituito dalle penali previste contrattualmente.

La limitazione della capacità produttiva
Se l’azienda ha limiti di capacità produttiva perché ha abbondanza di lavoro, lo sforamento di tempo limita questa capacità produttiva, impedendo l’assunzione di altre commesse.  Poiché il nostro cantiere è durato più del normale, per il periodo in eccesso non si possono assumere altre commesse perché macchinari, personale, strutture sono già occupati con quella. Come quantificare questo costo? E’ un costo subdolo, in quanto appartiene alla categoria dei costi figurativi. Non mi arriverà una fattura con questo costo, ma mi mancherà un margine, il margine che avrei avuto con l’altra commessa che avrei fatto nel periodo in cui la mia capacità produttiva è stata assorbita dalla commessa precedente, che è scorsa in avanti. E anche questo è un costo che spesso raggiunge una rilevante entità.

I programmi di lavoro in sede di preventivo
Accettare una commessa, o proporre un ribasso in sede di gara, dipende spesso dalle future prospettive di lavoro. Se ho un portafoglio ordini molto consistente tenderò a non prendere commesse poco remunerative, mentre, se ho problemi a far lavorare la mia struttura, accetterò anche commesse meno appetibili. Talvolta quindi si identifica un periodo in cui vi è poco lavoro e si cercano commesse per far lavorare, in quel periodo, la struttura. Accade invece che la commessa slitti o si protragga per un periodo di tempo maggiore. Ecco quindi che una commessa accettata perché doveva saturare un momento di poco lavoro, si sovrappone a quelle successive, che magari il lavoro lo saturavano, con un effetto stile “tamponamento a catena”. In questo caso potremo avere due scenari. Potrebbe accadere che questa commessa non trova più lo spazio nella capacità produttiva e si assume molti costi non preventivati: straordinari, squadre esterne, riacquisto di materiali, terzisti etc. In questi casi i costi, anche se non preventivati, saranno comunque manifestati nei report e il tutto sarà oggetto di riflessione. Ma potrebbe accadere anche peggio, perché a sostenere i costi aggiuntivi potrebbe non essere la commessa che ha slittato, ma le successive che non hanno trovato spazio. La commessa che ha visto i propri tempi dilatarsi, in questo caso, fa fronte con le risorse interne, mentre le altre, che sono perfettamente in linea con i cronoprogrammi, dovranno ricorrere a squadre esterne o straordinari. I report, in questo secondo caso, diranno quindi che le commesse che hanno rispettato i tempi hanno sforato i costi, mentre quelle che hanno dilatato i tempi i costi li hanno rispettati, ma questo, come abbiamo visto, non è vero e invia informazioni opposte alla realtà.

La mancata richiesta delle varianti
Nel continuare a cercare i costi che si incrementano per effetto dell’aumento dei tempi ricordiamo sempre che i costi più subdoli non sono quelli che appaiono, ma quelli che non figurano nei report pur esistendo: questi, infatti, non essendo manifesti, non danno luogo ad azioni di rettifica.
Pensiamo quindi a cosa succede in una commessa, un cantiere, un ordine in cui sia stato accumulato un ritardo nei tempi. L’atmosfera è concitata, la pressione per finire la commessa da parte dei vertici e del cliente è massima, e già questo mentalmente porta a tralasciare l’attenzione sui costi. Poi accade che il cliente richieda qualche cosa che potrebbe essere contrattata come una variante. Se si stanno rispettando i tempi si attivano i normali processi contrattuali, tramite i commerciali, i project manager o i capi cantiere, si negozia e si ottiene il massimo che si può ottenere, a livello legale e di rapporti con il cliente. Se invece siamo in ritardo, l’azienda si trova già in una posizione di difficoltà con il cliente e quindi di debolezza contrattuale “dopo che sei in ritardo hai pure il coraggio di chiedermi più soldi per questo?” sarà la tecnica usata, in buona o in mala fede, dal cliente.
Da una parte la debolezza contrattuale, dall’altra la fretta di concludere una tempistica già compromessa, porteranno ad accettare come scostamento a proprio carico quello che, in tutto o in parte, si poteva spuntare come variante. E anche in questo caso l’informazione non arriva perché nessun report grida “Abbiamo perduto delle varianti a causa dello slittamento dei tempi” ma dirà solo “Abbiamo avuto uno scostamenti di costo”.

I costi finanziari
Ritardo nei tempi significa dilatare costi e ricavi, ma anche la loro manifestazione finanziaria, cioè uscite ed entrate. Tuttavia quello che sicuramente slitta sono le entrate, cioè le fatturazioni, per stato avanzamento lavori e per la fatturazione finale. Le uscite, invece, spesso non slittano, perché comunque i materiali si sono acquistati e, anzi, giacciono in magazzino, creando ulteriori costi fisici per il loro stoccaggio. Anche in questo caso, come nei precedenti, possiamo avere due scenari. Se i costi finanziari vengono monitorati, avremo nei report il giusto messaggio. Se invece i costi finanziari non sono imputati alla commessa, si vedrà solo un aumento della loro incidenza a livello aziendale, ma si perderà l’informazione sulla loro causa.

I costi delle opportunità perdute
Altro costo figurativo, di cui non arriva una fattura da pagare e che non compare sui report, è il costo delle opportunità perdute con i clienti. Non dimentichiamo che il ritardo dei tempi è comunque un insuccesso, qualcosa che non doveva accadere. Al cliente, quasi sicuramente, questo ritardo ha creato problemi che lui si è dovuto risolvere. Quanto inciderà tutto questo nella sua scelta di affidarci future commesse? Quando parliamo di clienti intendiamo tutti quelli che possono ritenersi tali, dalle agenzie di intermediazione che hanno dovuto incassare le proteste dei clienti finali, ai dipendenti del cliente, che magari avevano pianificato altre attività nel periodo supplementare in cui noi abbiamo finito la commessa. Se il cliente, comunque inteso, non ci affida future commesse a causa della nostra poca professionalità nel non rispettare i tempi, il margine di quelle commesse costituirà il costo delle opportunità perdute. Se il cliente ci avrebbe affidato commesse a tempo indeterminato, e tutto quel flusso sparisce, il costo diventa veramente rilevante.

Mai ricercare scuse
Diceva un generale che “ci sono mille ragioni per una sconfitta, ma neanche una scusa”. Se il ritardo esiste, dobbiamo prenderlo per quello che è, cioè una nostra sconfitta manageriale. Le ragioni potranno essere tante, dalla burocrazia imprevedibile, alle idee confuse del cliente, ma queste fanno parte delle regole del gioco in una commessa: non a caso un’area del project management è dedicata proprio alla valutazione del rischio. Se quindi lo sforamento dei tempi provoca così tanto scostamento dei costi, mai indulgere in giustificazioni stile “non era prevedibile” o addossare ad altri la responsabilità. Ma questa è un’altra storia, anche se non meno importante

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