Un percorso ragionato per comprendere cosa sta accadendo veramente

Andare oltre i dati di breve periodo
Nell’analisi delle commesse esistono dei passaggi ormai codificati. Le tecniche di project management e le pratiche di controllo di gestione, indicano con chiarezza  i tre punti che devono essere controllati, cioè cosa dobbiamo fare (l’oggetto della commessa), entro quando (la tempistica), ed entro quale costo (il budget). Prima, durante e dopo la commessa monitorare questi dati è necessario per programmarla ed eseguirla.
La domanda che dobbiamo porci, tuttavia, è la valenza di questi dati: stiamo esaminando i sintomi o le malattie, le conseguenze o le cause?. E’ naturale che il capo commessa deve sapere se il lavoro è in ritardo per poter recuperare: il problema non è quindi se questi dati servano, ma se siano sufficienti. Avere scoperto che siamo in ritardo, ed essere riusciti a recuperare, non ci dice perché questo è accaduto e quindi non ci garantisce che, alla prossima commessa, non ci ritroviamo di nuovo nella stessa situazione.

Il modo in cui operare
La domanda che ci facciamo è cosa dobbiamo analizzare per comprendere non le conseguenze, ma le cause dei problemi che abbiamo nelle commesse.
Abbiamo fissato cinque punti da analizzare, ne quali risiedono le cause principali dei problemi delle commesse. Non è un’elencazione esaustiva, ma sicuramente copre gli aspetti principali del problema.
La natura di quest’analisi è però ben differente da quelle ordinarie fatte sulle commesse. Non si tratta infatti di rilevare dati, impostare algoritmi, creare report informatici: quelli li abbiamo e talvolta sono anche troppi. Si tratta invece di sedersi, in gruppo, e di parlare, ragionare, approfondire, capire. Attenzione perché la cosa è tutt’altro che semplice. Gestire ed estrarre dati può essere un problema tecnico, anche rilevante. Ma mettere delle persone intorno ad un tavolo, per trovare la causa di un problema nel quale esse sono coinvolte, è un aspetto culturale. Il rischio è che prevalga la logica da talk show, con accuse e slogan reiterati lanciate dall’una o dall’altra parte. “Voi non capite che significa vendere oggi”, dice il fronte dei commerciale ai produttivi, “voi non avete idea dei problemi tecnici” rispondono compatti dal loro fronte questi ultimi. Il metodo “talk show” è spesso alimentato dal metodo “lager”, la ricerca del colpevole ad ogni costo: “non si esce da questa stanza se non si è trovato quello a cui dare la colpa per la sua stupidità”. E così ognuno, a modo suo, fa solo ideologia, senza affrontare il problema, con l’unico scopo di difendersi. Questi meccanismi che abbiamo descritto, estremizzandoli, sono pericolosi, ma frequenti, e inibiscono la ricerca delle cause e delle soluzioni.
Vediamo quindi questi cinque punti di analisi.

Primo punto: cosa succede quando si prende una commessa?
Diceva lo stratega cinese Sun Tzu nel VI secolo a,c, che ogni battaglia è vinta o persa prima di essere cominciata. Nella prima fase di una commessa, la fase commerciale, si decide se affrontare o meno la battaglia. Si contratta con il cliente, si accettano o meno le sue richieste, si definiscono i fuori standard e tutte le altre componenti della battaglia che si andrà a combattere. Ma questa battaglia non la combatteranno i commerciali che contrattano, bensì i produttivi. E mentre i produttivi potranno vedere tutti i problemi, perché comunque dovranno risolverli, i commerciali può darsi che non li vedano o perché non hanno le competenze, ovvero, perché il cliente non li manifesta, o, più spesso, non sono proprio conoscibili.
Ma certe concessioni al cliente, dalle specifiche tecniche ai tempi di consegna,o ad uno sconto basato su ipotesi di costo, potranno rendere la battaglia persa in partenza. Inutile poi prendersela con il capo commessa, se i risultati non sono stati raggiunti. Ma è vera questa interpretazione, oppure è vero il suo contrario, cioè che i problemi erano normali, gestibili, ed è stato proprio il comparto produttivo a non sapere gestirli? Queste sono le cose da capire e queste sono le cause che poi originano conseguenze. Ricordando sempre, come detto al punto precedente, che se le persone fanno certi errori non è in genere per mancanza di intelligenza, ma per mancanza di informazione, competenza, conoscenza di processi etc. e su questo bisogna prima capire e poi agire per modificarne gli effetti.

Secondo punto: cosa succede quando si finisce una commessa?
Non è solo importante capire cosa succede quando inizia una commessa, ma anche quando finisce. Alla consegna, che in genere sancisce la conclusione, il pensiero prevalente è rivolto alle prossime commesse, tralasciando tutto quello che si è imparato, sbagliato, fatto o non fatto nella battaglia appena conclusa. Già nell’Antica Roma i generali erano abituati ad esaminare le battaglie appena concluse, anche se erano state grandi vittorie, per trovare punti di errore o aspetti migliorabili. Ciò che dobbiamo fare quindi è imparare dalla commessa che abbiamo appena concluso, esaminarla e capire dove e come possiamo migliorare. Si potrà obiettare che non c’è tempo, che il lavoro e le altre scadenze incombono ed è vero, ma è come un investimento: si spende ora per guadagnare in un altro momento. Quello che abbiamo imparato non sono solo nuove pratiche, fornitori non idonei, nuove competenze. Ci sono anche le cose che abbiamo fatto e che potremo riutilizzare nelle commesse successive.  Dopo avere acquisito le informazioni è necessario condividerle con la struttura aziendale. Le competenze ed informazioni acquisite dovranno essere condivise e fatte girare, mentre ciò che potremo riutilizzare deve essere archiviato, in modo da potere essere richiamato in futuro. Se pensiamo ai disegni o agli aspetti di una progettazione, eviteremo quello che spesso accade nelle aziende: una stessa cosa è riprogettata numerose volte, perché non si è in grado di reperire la progettazione precedente, in quanto non si trova o si ignora la sua esistenza.
Anche in questo caso il rischio è culturale: accade talvolta che il tutto si risolva nel riempire burocraticamente moduli, nell’affermare luoghi comuni sulla collaborazione o la qualità, nel restringere tutto a puro formalismo. Altra cosa è analizzare, discutere, migliorare affrontando problemi, talvolta anche spiacevoli.

Terzo punto: funziona la comunicazione nel processo di commessa?
La commessa è un processo che si compone di varie fasi, la definizione commerciale, la pianificazione, l’esecuzione e la chiusura. Del passaggio dalla definizione commerciale alla pianificazione abbiamo parlato al punto primo, della chiusura al punto secondo. Ma iIl problema di tutti questi passaggi è che sono in genere gestiti da soggetti differenti. Anche se il capo commessa, il project manager, ha, o dovrebbe avere, visione e competenza su tutto il percorso, egli deve confrontarsi con soggetti diversi che, a loro volta si devono parlare. Pensiamo alla commessa che, al suo termine, deve essere gestita dal servizio di assistenza: nel caso in cui ci fosse bisogno di recuperare informazioni dal commerciale, il soggetto iniziale del processo, quali sono i canali di questa interazione e, soprattutto, i risultati? Molto importante è anche la comunicazione tra differenti processi di commessa. Essi possono essere in successione, quando un project manager deve recuperare informazioni tra precedenti commesse. Oppure possono essere in parallelo, quando due project manager devono confrontarsi sulle priorità da assegnare alle rispettive commesse. Se un commerciale ha bisogno di un apporto tecnico, quale canale trova tra i colleghi? Tutti questi percorsi di informazioni, richieste di collaborazione, di chiarimenti, sono il lubrificante negli ingranaggi della commessa. Comprendere se funzionano, se il lubrificante è sufficiente, significa comprendere se gli ingranaggi girano in modo corretto,  per risolverne le eventuali criticità.

Quarto punto: come ha funziona la gestione straordinaria della commessa?
Il processo di commessa è qualcosa di fluido: si fanno piani, poi si modificano in base agli accadimenti e alle variazioni. Quindi tutto si muove in modo dinamico ed il bravo capo commessa, con la propria flessibilità, si adatta in continuo ai vari cambiamenti. Ma se sappiamo che nella commessa tutto si muove, non dobbiamo cessare di farsi la domanda sul perché queste cose si muovano. Pensiamo ad una commessa con molti eventi straordinari, la cui conclusione è stata comunque di successo. Si tratta di un evento fortunoso di un capo commessa incapace di prevedere gli accadimenti e perennemente in affanno, oppure di un capo commessa che ha gestito efficacemente situazioni che a lui non erano imputabili?
L’evento straordinario deve essere quindi analizzato per comprendere il perché del suo accadimento, anche se poi è stato gestito con successo. L’analisi dei rischi, fondamentale in ogni commessa, deve essere alimentata in continuo: essa fa in modo che un evento non risucceda, ovvero che siamo pronti a gestirlo.

Quinto punto: cosa è successo nell’ambiente intorno alla commessa?
Uno dei principi del management è che ogni obiettivo può essere raggiunto nel modo sbagliato. Il nostro report ci dice se l’obiettivo è stato raggiunto, ma non come e soprattutto cosa è successo intorno alla commessa. Per esempio non ci dice se abbiamo centrato l’obiettivo di tempo perché abbiamo rifiutato una modifica al cliente: lui l’ha chiesta all’ultimo e contrattualmente non eravamo tenuti a farla, ma il cliente adesso è scontento e le future trattative sono a rischio. Oppure abbiamo centrato l’obiettivo di tempo perché il nostro capo commessa, dovendo gestire un evento straordinario, ha occupato la capacità produttiva riservata ad un’altra commessa che poi è arrivata in ritardo. Queste cose sul report non si leggono, ma, a lungo termine, si leggeranno sui bilanci dell’azienda.

Conclusioni
Le cinque domande che ci siamo posti probabilmente non appariranno dal report numerico che viene presentato. Esso è necessario, ma non sufficiente, per capire e migliorare la gestione delle commesse. Ma queste analisi, come abbiamo detto, non possono essere affidate ad un algoritmo o alla burocrazia aziendale, dovendo invece andare ad incidere sulla sostanza. Come tali esse richiedono impegno, tempo ed attenzione.  Sarà quindi importante selezionare le analisi, scegliere quelle più importanti, per non esaurirsi in micro ragionamenti che producono scarsi risultati. E’ importante invece andare a fondo, con logica e ragionamento, dove possiamo aprire squarci di inefficienze ricorrenti e disfunzioni importanti del sistema azienda.

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