5 punti critici dell’analisi economica di commessa

Comprendere le cause di un risultato
Analizzando un risultato di utile o perdita di commessa vi sono molti punti che devono essere chiariti e tra questi ne elenchiamo cinque:

Punto primo: varianti o scostamenti?
Supponiamo che durante la commessa siano state effettuate delle varianti che hanno originato un margine. Dal report devo sapere se il risultato previsto in sede di preventivo è stato raggiunto con o senza le varianti.  E’ come se avessimo due commesse differenti, una da preventivo e una con le varianti. Ovviamente le due commesse sono collegate, e spesso si acquisiscono lavori anche in perdita sapendo che poi si recupererà con le varianti. Ma se le varianti sono previste dovrebbero fare parte del budget, non di quello presentato al cliente, ma di quello interno all’azienda.
Sono ragionamenti differenti che devono portare ad analisi differenti: perché abbiamo guadagnato meno di quanto atteso, come siamo riusciti a prendere queste varianti inattese, quali sono queste varianti e dove e come abbiamo guadagnato.

Punto secondo: costo o tempo?
Insieme all’obiettivo di costo la commessa deve anche rispettare l’obiettivo di tempo, cioè essere terminata entro una certa data. E’ abbastanza intuitivo che se una commessa si protrae oltre il suo tempo stabilito, questo possa provocare un aumento del costo, ma quello che spesso stupisce è l’entità del suo aumento. Il report di commessa deve elaborare le informazioni per comprendere questa dinamica. E’molto differente cercare i motivi di un aumento di costo, oppure di un prolungamento della durata.
Molti sono i casi in cui un aumento del tempo della commessa origina un aumento dei costi. Il primo impatto lo abbiamo sui costi fissi: più scorre il tempo, più decorre il costo. Se un cantiere edile dura sette mesi invece di quattro, la gru che ho impiegato, che viene imputata per un valore mensile, vedrà quel valore aumentare da 4 a 7. Pensiamo ai costi fissi relativi alle attività di ufficio, dall’amministrazione al personale di controllo, ai project manager. Vi sono poi molti costi variabili che dipendono dal tempo. Pensiamo allo stesso esempio della gru, che invece di essere di proprietà,  è noleggiata dall’esterno e quindi variabile. Pensiamo ancora a attività collegate con il tempo, come un responsabile della sicurezza, o come la vigilanza. In ogni caso l’informazione del report dice che abbiamo sforato i costi: in realtà il problema è che abbiamo sforato i tempi e solo come conseguenza, abbiamo avuto lo sbilancio dei costi.

Punto terzo: previsione o esecuzione?
Il nostro report ci dice che dalla previsione di un risultato di 100 siamo passati a 90, escluse le varianti. Ma noi passiamo dalla previsione commerciale al consuntivo, ma non sappiamo se quella previsione era corretta o meno. La previsione commerciale, per sua natura, è incerta, in quanto fatta da non tecnici, spesso velocemente vista l’incertezza di prendere il lavoro, e senza tutte le informazioni che il cliente, volutamente o meno, non ha fornito.  Nel report serve quindi il dato intermedio: prima di partire con la commessa, che ormai è acquisita e quindi certa, quanto è l’utile atteso reale?  Determinare questo margine intermedio può portare a discussioni interne se il dato commerciale non venisse confermato in sede previsionale. Ma è molto differente dire che abbiamo perso una marginalità in sede di esecuzione, ovvero che quella marginalità, fino dall’inizio, era minore di quanto si credesse.

Punto quarto: scostamenti o eventi?
Il report ci trasmette l’informazione di costi che sono aumentati, quali, per esempio l’aumento del costo dei terzisti. Se chiediamo al capo commessa come è andata, ci racconta di fatti che sono accaduti, per esempio la rottura inaspettata di un macchinario. Ecco quindi che mentre nel report leggiamo dell’aumento di un costo, quindi un dato numerario, in realtà si è trattato di un evento fattuale, il macchinario che si è rotto. Allora la domanda non sarà perché è aumentato il costo, ma perché si è rotto il macchinario, perché non si è previsto, perché non siamo riusciti a ripararlo in tempo e così via. Ubicare gli eventi dietro ai numeri sposta il ragionamento, da un problema contabile, a questione di risorse umane, risk management, processi, comunicazione.

Punto quinto: ci sono ancora costi non considerati?
Ogni commessa ha una data di fine e quello è il punto in cui si stabilisce il risultato ottenuto. Ma l’onda lunga economica della commessa può andare ben oltre quella data. Potrebbero infatti esserci altri costi in arrivo. Si pensi alla garanzia su un macchinario. Fino a quando è costo della commessa e quando costo dell’assistenza clienti?  Se questo costo arriva quattro anni dopo, non si può certo aspettare anni a tirare i conti della commessa.  Ma ci potremo domandare se per ottenere un buon risultato di commessa si sono tralasciate attività che dopo originano alti costi di assistenza. Oppure potrebbe anche essere vero il contrario, perché a questa commessa potrebbero essere collegati ricavi e margini per il futuro. Si pensi ad un macchinario che ci assicuri un flusso futuro di vendite di materiali consumabili, oppure di parti di ricambio: magari sulla commessa abbiamo guadagnato meno, ma il cliente comprerà da noi consumabili e ricambi.