Comprendere le cause di un risultato

Il report standard di commessa
Il classico report economico della commessa ci consegna un risultato numerico di utile o perdita. Questo risultato, nei report impostati correttamente, viene suddiviso in saldi significativi di commessa, come il margine di contribuzione ed il reddito operativo.
La somma di questi saldi dovrà poi dare il risultato dell’azienda, o quanto meno del suo comparto operante per commesse.
Questo report economico è sicuramente necessario e da esso derivano informazioni importanti. Una fra tutte la differenza tra quanto previsto in sede di assunzione della commessa e quanto effettivamente realizzato: questa differenza non deve solo essere quantificata, ma anche ubicata, per capire in quale punto del budget è nata. Dopo avere ubicato il punto in cui è nata, dobbiamo anche capire perché. Se lo scostamento è su alcuni componenti, il report dovrà dire se ne abbiamo utilizzati più di quanti preventivati, ovvero se li abbiamo pagati di più. Tutto questo serve a cercarne le cause e, possibilmente, a rimuoverle in modo che non si presentino nelle future commesse.
Tuttavia in questo saldo economico di commessa esistono ancora molti punti oscuri che devono essere chiariti e tra questi ne elenchiamo cinque:

Punto primo: varianti o scostamenti?
Supponiamo che dal preventivo di commessa l’utile doveva essere di 100, mentre in realtà è stato di 120. La domanda da porsi è se ci sono state delle varianti al lavoro, quindi se durante l’esecuzione della commessa alcune attività sono state considerate extra. Che sia per richiesta del cliente o segnalazione dell’azienda, resta il fatto che, per esempio, potremmo avere avuto un utile di 30 con le varianti eseguite. Ma allora l’utile della commessa originaria non sarà più di 120, ma di 90, quindi inferiore a quanto previsto, salvo poi avere ottenuto 30 con le varianti. E’ come se avessimo due commesse differenti, una acquista con la trattativa iniziale, ed una durante l’esecuzione con le varianti. Ovviamente le due commesse sono collegate, e spesso si acquisiscono lavori anche in perdita sapendo che poi si recupererà con le varianti. Ma se le varianti sono previste dovrebbero fare parte del budget, non di quello presentato al cliente, ma di quello interno all’azienda. Se noi analizziamo unitariamente la nostra commessa, che dai 100 iniziali attesi ha dato 120, possiamo festeggiare. Ma se la spacchettiamo senza le varianti in effetti abbiamo perso 10. Sono ragionamenti differenti che devono portare ad analisi differenti: perché abbiamo guadagnato meno di quanto atteso, come siamo riusciti a prendere queste varianti inattese, quali sono queste varianti e dove e come abbiamo guadagnato. Viene anche da chiedersi, all’opposto, se alcuni di quegli scostamenti che hanno fatto abbassare l’utile atteso non potevano essere stati richiesti come varianti. Tutta questa dinamica scostamenti / varianti dovrebbe quindi essere inserita nei report per essere analizzata e poi gestita in modo ottimale nelle commesse successive.

Punto secondo: costo o tempo?
Insieme all’obiettivo di costo la commessa deve anche rispettare l’obiettivo di tempo, cioè essere terminata entro una certa data. Una correlazione che spesso stupisce per la sua entità è quanto il mancato raggiungimento dell’obiettivo di tempo provochi, a cascata, il mancato raggiungimento dell’obiettivo di costo. E’ abbastanza intuitivo che se una commessa si protrae oltre il suo tempo stabilito, questo possa provocare un aumento del costo, ma quello che stupisce è l’entità del suo aumento. Il report di commessa deve elaborare le informazioni per capire se questa circostanza è accaduta, ed eventualmente le sue cause e la sua entità. E’infatti molto differente cercare i motivi di un aumento di costo, oppure di un prolungamento dei tempi, che a sua volta ha originato un aumento dei costi.
Molti sono i casi in cui un aumento del tempo della commessa origina un aumento dei costi. Il primo impatto, forse quello più intuibile, lo abbiamo sui costi fissi. Un costo è fisso perché è costante nel tempo, ed il tempo è la sua discriminante: più scorre il tempo, più decorre il costo. Se un cantiere edile dura sette mesi invece di quattro, la gru che ho impiegato, che viene imputata per un valore mensile, vedrà quel valore aumentare da 4 a 7. Pensiamo ai costi fissi relativi alle attività di ufficio, dall’amministrazione al personale di controllo, ai project manager. Se le ore del personale di ufficio vengono caricate direttamente nella commessa, il loro aumento per effetto del tempo apparirà chiaramente, in caso contrario resterà in quel limbo dove si sa che si spende in più, ma non se ne conosce la misura. Vi sono poi molti costi variabili che dipendono dal tempo. Pensiamo allo stesso esempio della gru, che invece di essere di proprietà, cioè il caso del costo fisso, è noleggiata dall’esterno e quindi variabile. Pensiamo ancora ai professionisti che devono sviluppare attività collegate con il tempo, come un responsabile della sicurezza, o servizi pagati a tempo, come la vigilanza. Ritardo nei tempi significa dilatare costi e ricavi, ma anche la loro manifestazione finanziaria, cioè uscite ed entrate. Tuttavia quello che sicuramente slitta sono le entrate, cioè le fatturazioni, per stato avanzamento lavori e per la fatturazione finale. Le uscite, invece, spesso non slittano, perché comunque i materiali si sono acquistati e, anzi, giacciono in magazzino, creando ulteriori costi fisici per il loro stoccaggio. Anche in questo caso, come nei precedenti, possiamo avere due scenari. Se i costi finanziari vengono monitorati, avremo nei report il giusto messaggio. Se invece i costi finanziari non sono imputati alla commessa, si vedrà solo un aumento della loro incidenza a livello aziendale, ma si perderà l’informazione sulla loro causa.
In ogni caso l’informazione del report dice che abbiamo sforato i costi: in realtà il problema è che abbiamo sforato i tempi e solo come conseguenza, abbiamo avuto lo sbilancio dei costi.

Punto terzo: previsione o esecuzione?
Il nostro report standard ci dice che dalla previsione di un risultato di 100 siamo passati a 90 senza considerare le varianti. In effetti anche in questo caso manca un’informazione importante. Noi passiamo dalla previsione commerciale al consuntivo, ma non sappiamo se quella previsione era corretta o meno. La previsione commerciale, per sua natura, è incerta, in quanto fatta da non tecnici, spesso con poca accuratezza stante l’incertezza di prendere il lavoro, e soprattutto senza tutte le informazioni che il cliente, volutamente o meno, non ha fornito. La semplice domanda da farsi è quindi se i 10 che abbiamo perso, dall’utile atteso di 100 a quello effettivo di 90, sono originati perché le previsioni erano troppo ottimistiche, oppure erano giuste ma le abbiamo sciupate? Nel primo caso in realtà l’utile atteso era di 70, e non 100 come affermato, ma il bravissimo capo commessa lo ha portato, con il suo lavoro, a 90. Nel secondo caso erano di 100, come previsto, per il lavoro dell’ottimo commerciale, ma il pessimo capo commessa ne ha sciupato 10.  Come si vede due scenari contrapposti, anche se poi nella realtà la situazione non è mai così contrapposta. Nel report serve quindi il dato intermedio: prima di partire con la commessa, che ormai è acquisita e quindi certa, quanto è l’utile atteso reale? Determinare questo margine intermedio può portare a forti discussioni interne se il dato commerciale non venisse confermato in sede previsionale.

Punto quarto: scostamenti o eventi?
Il report economico ci trasmette l’informazione di costi che sono incrementati, quali, per esempio l’aumento del costo dei terzisti. Se chiediamo al capo commessa come è andata, ci racconta di fatti che sono accaduti, per esempio la rottura inaspettata di un macchinario. Ecco quindi che mentre nel report leggiamo dell’aumento di un costo, quindi un dato numerario, in realtà si è trattato di un evento fattuale, il macchinario che si è rotto impedendoci di effettuare quella lavorazione. Allora la domanda non sarà perché è aumentato il costo, ma perché si è rotto il macchinario, perché non si è previsto, perché non siamo riusciti a ripararlo in tempo, perché non siamo riusciti a fare quella lavorazione con altre risorse interne e così via. Ubicare gli eventi dietro ai numeri sposta il ragionamento, da un problema contabile, a questione di risorse umane, risk management, processi, comunicazione.

Punto quinto: ci sono ancora costi non considerati?
Ogni commessa ha una data come traguardo finale. Questo è necessario per avere l’obiettivo di consegna, per poter fissare se la tempistica è stata rispettate e anche per poter tirare le conclusioni economiche. La direzione, giustamente, vuole sapere se quella commessa che abbiamo consegnato ha avuto l’utile atteso. Ma l’onda lunga economica della commessa va ben oltre il momento a cui fa riferimento un report, in quanto traguardo temporale della commessa. Per chi si occupa di contabilità generale è un po’ come stilare il bilancio al 31 dicembre. Un costo arrivato a gennaio o febbraio si inserisce, uno a marzo forse, uno ad aprile diventa una sopravvenienza per l’anno successivo. La stessa domanda si pone per il report di commessa. Ci sono altri costi che arriveranno? Si pensi alla garanzia su un macchinario. Fino a quando è costo della commessa e quando costo delle garanzie? Se sulla nostra commessa dove si è guadagnato 90, o 120 con le varianti, arriva un costo da coprire in garanzia per 150, non è vero che si era guadagnato, anzi si era perso. Ma se questo costo arriva quattro anni dopo, non si può certo aspettare anni a tirare i conti della commessa.  Eppure potrebbe anche essere successo che si è avuto un margine perché si è tirato via sulla qualità del prodotto, e quei costi di assistenza, che ci pioveranno addosso, altro non erano che costi reali della commessa.
Oppure potrebbe anche essere vero il contrario, perché a questa commessa potrebbero essere collegati ricavi e margini per il futuro. Si pensi ad un macchinario che ci assicuri un flusso futuro di vendite di materiali consumabili, oppure di parti di ricambio, su cui possiamo marginare in modo redditizio. Cosa accade se magari sulla commessa abbiamo guadagnato meno, ma il servizio al cliente è stato talmente eccellente che comprerà da noi consumabili e ricambi? Anche questo è un dato economico da tenere presente analizzando il risultato della commessa.

Conclusione
Tutte queste analisi sono importanti, perché schiudono scenari differenti da quelli che possono apparire da un semplice dato numerico. Ma, secondo un principio di efficienza, devono essere indirizzate a ricercare i problemi sostanziali e non destinate a piccole situazioni. L’attenzione deve sempre andare alla “trave” e non alla “pagliuzza”, ricercando la sostanza dei problemi e delle soluzioni.

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